三年前的这个时候，我裸辞、开始创业。
今天坐下复盘，感觉千头万绪：业务调整多次，员工换过几茬。
背着创业者身份的我，似乎刚刚才开始、真正找到一点点，创业者该有的感觉。
这种感觉，像一个为了学走路，无知无畏摔很多跤的孩子。
后来，虽然终于能走了，却战战兢兢，再也不敢像以往一样肆意欢脱。
因为我心里清楚，随时可能会再摔，或许摔得更重、更疼。
曾有人问，创业以来，面临过的最大危机是什么？
这个问题，我想了又想。
不是招不到人，不是连续丢单，甚至不是资金链断裂。
尽管以上这些，我都遇到过。
首先跑进脑子的，是公司刚开半年，遭遇了一场集体闹辞职事件。
对我而言，它既是创业迄今遇到的最大危机，也是我思维升级的转折点。
1.“他们为什么要一起走？”
合伙人老杨第一时间告知消息时，我是懵的。
当时我正跟一个客户谈合作，他的电话打过来：“在哪？出事了，快回公司！”
路上，我了解了大致情况：员工小A小B小C，同时递交辞呈。
这意味着，我们这家创业半年、招了6个员工的小公司，即将面临一半员工炒老板鱿鱼的境况。
“为什么？”我不解。概念里，我们对他们不错。尤其是小C，进步神速，从入职至今，是我一手带起来。
我们分别单独约谈三名员工。
心情说不沉重是假的，不是说不能接受离职，但作为一家初创公司，一次性走一半人，还凑在一起同时提出，一定是出了什么问题。
若不能解决好，剩下的3名，心里也一定有想法。
我问，是不是我和老杨哪里做得不好？或者，你们嫌待遇太低？
他们很默契，答案一模一样：没有，挺好的。
理由？小A想回去上学；小B想考公务员；小C想休息一段时间。
他们的神情也很默契，说话时眼神在飘，偶和我触碰，飞快看向别处。
我不必费什么劲儿，就读出了他们心里的客套和掩饰。我在心里叹气，点点头：
“行，交接好就可以离开。该给你们结算的，我们一分不会少。”
出乎意料的是，他们摇头。工资不要了，明天不来了。
再协谈，C勉强同意多留3天。
危机的口子似乎越扯越大。
老杨非常生气，“按公司流程，离职需提前一个月提出并做好交接。咱们没亏待他们啊……既然不讲规矩，那我也不开离职证明。”
我沉默了很久，慢慢说道：“当务之急，我们有更重要的事情。
我认为优先级应该是这样：
首先将影响降到最低；其次，维稳。做好余下员工的思想工作；
第三，反思问题出在哪里？最后才到讨论如何处置他们仨。”
2.“我们首先是问题解决者！”
当晚，我和老杨留在公司，梳理对策。
① 怎么做，能将影响降到最低？
ABC手上各负责一个独立项目。C的金额最大，A的最紧急，B是例行工作。
我们最终确定下方案：
三天内，一名现役员工跟C完成交接。老杨跟进客户关系修复；
A的项目，两周后必须交付结果，时间紧任务重，我直接顶上；
B的项目，一时间找不到接替人选，且利润低、耗时长，外包也不合适。最好做法是止损。跟客户赔礼道歉，并按合同赔偿违约金。
所幸，客户关系一直尚好，对方象征性收了我们两万块。
② 为什么会出这种事？
“前松后紧，预期与行为造成偏差。”列举多种可能后，我和老杨得出了结论。
成立之初，不打卡、不加班、不考核，时常团建。每月双休外，还有两天机动假，提前一日申请就给批。一周下来，实际工作4.5天。
对资深职业人，这样做是人性化，但对尚需时间磨炼的职场新人，很有可能换来惰性疯长。
在感受到效能低下后，我们开始加上绩效考核。给每个人明确KPI，绩效奖金由KPI达成情况决定。
ABC提出离职，距离推行绩效管理刚好一个月。回溯表现，他们仨恰是工龄0-1年的新人，对职场没有太多体验。
我们前期的人性化，让其很自然形成错觉：工作原来是这样轻松的一件事，每天做做样子就可以。
之前太松，之后太重，心态就出现了反差：以前啥都不考核，照样就领工资；现在凭什么做这么多？不干了！
③ 如何做好余下员工的思想工作？
这点上，我和老杨出现分歧。他主张，想走的，让他们一起走，大不了全部重招。
我的想法是，留下的，能争取还是争取。借此事，重新宣贯政策，适度提升激励，没准可以更好调动他们的积极性。
事实证明，我是对的。
那两周，我和老杨带着他们3人，每天加班到晚上十一二点，耗费心力，终于如期交付项目，没有丢单。
我们将项目收益的一大半，加上A和B没要的部分，全部作为奖金，奖给了3名临危受命的员工。
庆功宴，我和老杨私资邀请大家吃海鲜大餐，士气大涨，一派欢悦。
④ 如何对待3个离职者？
如果严格秉公执行，确实可按老杨所说，你不好好交接，我就不予办理相应手续。
但我想了想，算了。
一个人离职的因素很多，但多人集体闹离，首当其冲是老板和公司的问题。
我们肯定是有错的。既没给新员工树立清晰的工作观，又疏于过程管控、正确引导。现在的果，是我们种下的因，理应承担首责。
唯一所幸，是整个过程，代价虽昂贵，却也并非毫无收获。
一个合格的创业者，首要是摒弃情绪，做个问题解决者，我们至少及格了。
3.真正的好，是互相成就
这次员工集体辞职事件带给我最大的冲击，是职场中老板该怎样对员工，才叫真的“好”。
从前，我们给员工造了一座游乐场，他们初来时或许很享受，但这是一种浅层次自嗨。没有引领、没有价值成就，时间一长，会陷入迷茫和怠惰。
目标不清晰，管理不严格，奖惩不分明，他们的能力得不到锻炼。
反思过后，我做了三方面调整：
① 严筛选。提高入职门槛，设定2个星期考核试岗期。试岗通过，才正式上岗。
② 高要求。前置规则，规矩先说好。工作目标和绩效管理，从严要求。
③ 高回报。进一步提高绩效奖金，给予高于市场价的薪资待遇。
调整后，变化显著，内部效能明显提升。
此后也有员工因读研，或要回家跟家人团聚而离职。他们离开时，都主动交接好工作，诚恳致谢，表达在公司期间得到了很好锻炼。
一路走来，我深切感受到：建立合理有效的制度，规范公司管理，帮助员工成长，其实也是在推动了我们的成长。
相互促进，相互成就，哪怕有一天分道扬镳也彼此祝福，这或许才是职场中，老板和员工关系最好的打开方式。
这样的好，才算是真的好。
4.创业，是一场修行
如今，我的创业之路仍在继续。
回顾当年安逸稳定的500强生涯，创业真的是一段截然相反的征程。
但我也确实赚到了。
——不是钱。
我赚到了，一个强大的内心。
今天，我的公司绝不会再出现集体离职情况。我有多大自信，就有多大诚意。我与员工，和谐相亲。
我赚到了，一份过硬的手艺。
三年来，劈山趟河，凡事亲力亲为。我学到的本领，比过去打工十年，多得多。
我赚到了，一种美妙的感觉。
是的，即便如今，我依然过得战战兢兢，时不时，还会掉进各种新的坑里，这也偶尔让我焦虑。
你可以把它叫折腾，我更愿意称之为，活着。
每一天，都比昨天更认真，更努力地活着。
