作为阿里巴巴在东南亚最得意的“门徒”，东南亚最大的电商平台Lazada完全承袭了阿里的精髓——造节，大促和娱乐营销。
3月的最后一周，对中国消费者而言本是些寻常时日，但在东南亚却上演着一场形似双11的大促狂欢。东南亚电商Lazada的官方网站挤满了让人晕眩的促销广告：多达2400万件的折扣商品，最高80%的折扣力度，最低合人民币0.15元的诱人售价。
这一切都在拼命吸引买家按下购物键。在Google投放的广告中，Lazada甚至声称自己的打折力度超过中国的双11。
不仅如此，Lazada还举办了一场线上“Super Party”演唱会，与双11晚会如出一辙。到场的艺人包括Dua Lipa、大马本土Anugerah Juara Lagu 2019的冠军Hael Husaini以及Youtube感性歌手Ismail Izzani、东南亚饶舌歌手兼流行音乐剧Urboy TJ等，那阵仗就像把蔡徐坤和101女团放在了同一个场子里。
中国消费者对这一切自然再熟悉不过，但Lazada不同，经过数年努力才把这套模式搬到了东南亚市场。
自2016年阿里控股这家东南亚公司，前后输血达40亿美元，还派驻技术人员帮助Lazada实现技术和能力上的突破，但Lazada的表现并不尽如人意。
糟糕的基础设施、复杂的经济和文化环境给Lazada带来其他市场难以想象的挑战。复盘Lazada这七年，仿佛看到了在东南亚再造一个“阿里”的艰难历程，但同时又需要比阿里在国内更多的决心和定力。
对Lazada和阿里而言，突围和守垒都不容易。
Lazada的草莽年代
那是2012年，Lazada还隶属于一家德国孵化器公司Rocket Internet。尽管这家孵化器公司官网上的宣传语为“赋能”（Enable）创业者，但在业界却以“抄袭”闻名。
Rocket Internet会复制硅谷成熟的商业模式到其他国家，待市场培育成熟后，迅速将其售卖给被抄袭公司。据FT报道，高峰时期，Rocket Internet在俄罗斯有14家公司、印度4家、非洲5家，还有7家在中东地区。
最为知名的案例是他们在德国创办了和ebay一模一样的在线竞拍网站Alando，甚至连网站风格、Logo都像一个模子里刻出来的，之后将其以5000万美元的价格卖给了ebay——要知道它当初的投资额只有500万美元。其他类似的案例，还有山寨了美国团购网站鼻祖Groupon等。
每到一个地方，Rocket Internet都会选取最精英的创业团队来迅速打开局面。有Rocket Internet的资金支持，“山寨产品”往往能凭借更低的价格和更好的服务质量抢下当地市场。
曾经有人这样介绍Rocket“克隆创业”三步法：第一步，在新兴市场做复制时，先派送公司内部工程师、营销人员、管理人员，创办诸如Alando这样的电商平台。待招募到核心团队后，那波派送过来的人员马上撤离，进入下一个项目。紧接着，他们再聘请有某些特质的CEO打理公司，比如从投行或咨询公司出来的、聪明勇猛的年轻人。
在Rocket Internet关注的新兴市场里，电商是变现能力最快，也最可能被孵化成功的赛道。
从2007年发展至今，Rocket Internet在电商和新兴市场的表现引人注目。特别在2012年至2013年，是Rocket Internet势头最猛的两年，开始把电商模式复制到世界各地，旗下拥有东南亚的时尚电商Zalora、印度时尚电商Jabong、非洲电商Jumia、拉美的Linio等。如今，Jumia即将赴纽约上市，成为在全球主要交易所上市的首个非洲科技公司。
Lazada便是上述背景下的产物。2012年，Rocket Internet迅速组建了精英团队，募集了近10亿美元资金，想要将Lazada打造成“亚洲亚马逊”。
Maximilian Bittner是Lazada的创始人兼前CEO。2001年伦敦大学本科毕业后，他曾供职于投行和麦肯锡。Bittner的父亲与Rocket Internet创始人Oliver Samwer是老友，受Samwer之邀把亚马逊模式复制到东南亚。
Lazada现任CEO Pierre Poignant，也是Lazada早期创业的合伙人之一。据他回忆，最早关于电商的启发来源于其岳父的邻居在eBay上卖手表。十五年前，这位邻居曾经在eBay上赚了好几百万，这让Pierre深受触动。
Pierre 是法国人，他的妻子是新加坡人。最早他们开始从东南亚弄些商品到法国去卖，这段经历给了Pierre做电商的灵感和启示。
很多人将Lazada形容为东南亚版的淘宝，其实这种说法并不准确。在创业早期，它更像京东，使用采销模式，产品从仓库发给用户。只不过由于当时东南亚电商市场教育匮乏，用户尚未养成网购习惯，加上电商基础设施极差，整体服务体验并不好。这家“野心勃勃”的公司上线前9个月，销售额只有1.91亿美元，亏损了2.33亿美元。
Lazada的业务遍及印尼、马来西亚、菲律宾、泰国、越南和新加坡6个国家，这片区域拥有5.6亿人口。这一数字看似潜力很大，但这些人群分布在上千个岛屿，仅涉及的语言类型就在10种以上，使用着5种不同的货币。更糟糕的是，90%的人没有信用卡，更别提支付宝、微信这样的移动支付工具了。2013年前后，即使是国人也才刚刚对电商有了些许概念，在淘宝上买东西的人并不多，更别提相对落后的东南亚电商。
而在Lazada内部，照搬商业模式的弊病也很快显现出来——团队和业务根基难以保持稳定发展。前Lazada印尼联合创始人兼CEO Fung Fuk Lestario曾表示，他在创业早期，两个月内得雇佣15人，而那时文化架构尚未建立，团队扩建过快必然导致内部混乱。
也因此，Lazada曾备受争议与质疑，加上电商的服务生态根本不存在，投资和发展就变成了先有鸡还是先有蛋的问题。
但Lazada并非毫无成果可言。在Bittner和Pierre创办这家公司之前，东南亚没有人相信电商，当他们从零开始搭建物流网络，这种远见令Lazada在如今的竞争中占有优势。
阿里到来
成立之初的Lazada一定没有想到会和阿里结缘。
Rocket Internet公布的财务数据显示，从2013财年到2015财年，虽然Lazada的净收入一路高歌猛进，分别为7550万美元、1.54亿美元、2.75亿美元，但其营业利润却持续亏损，分别为6790万美元、1.5亿美元、3.29亿美元。如果没有外部资金及时输血，Lazada很可能会因资金链断裂而走向破产。
某种程度上，阿里与Lazada在一起是一种相互选择的结果，甚至有一丝无奈。
彼时阿里巴巴正有意扩展国际业务，而Lazada的目标用户和淘宝的早期用户有很多相似之处。
据Lazada的统计数据显示，在网上购买电子产品的用户大部分居住在乡村地区，年龄在18-30岁之间，且以男性为主。很多人都属于该地区的新兴中产阶层，而且是首次购买可支配物品，例如手机。
Lazada还将触角伸向了中国。2015年2月，Lazada开始在中国招商，截至去年底已有6000中国卖家入驻。占Lazada销售总量近40%的电子产品，大部分都采购自中国。Lazada需要借助阿里平台吸引更多中国商家与其合作。
在阿里正式入主前，尽管包括Lazada在内的当地电商多处在初级发展阶段，但东南亚市场已经展现出一定的发展潜力。根据谷歌和新加坡主权财富基金淡马锡控股公司（Temasek Holdings）的预测，到2025年，东南亚的电商销售总额可达到880亿美元，比2015年增长10倍以上。无数中国公司趋之若鹜，小米、一加等国内手机厂商一头扎了进去，杀成一片红海。
手握重金的阿里自然不会错过任何一个拓展机会。
阿里在东南亚市场看似有很多投资对象，包括Lazada的竞争对手Shopee、Redmart、Zalora、Qoo10、Tokopedia、Tarad、11 street、EZBuy等，但具有足够市场规模、融资额能上千万美金的公司少之又少。
其中Shopee已站队腾讯，后者成为Shopee最大的投资方，这样阿里能选择的也只剩下了Lazada。好在现在Lazada在东南亚最大的竞争对手亚马逊，那时还没能顾得上这片潜在市场。
2016年4月，阿里决定10亿美金控股Lazada，希望通过投资帮助东南亚当地商家、阿里平台品牌及分销商进入东南亚的区域消费市场。2018年3月，阿里又追加20亿美元投资，持股比例达到83%，同时宣布蚂蚁金服集团董事长彭蕾出任Lazada CEO，原CEOMaximilian Bittner走下具体管理岗位，出任高级顾问职务。两年之后，Bittner选择了退出。
按照阿里巴巴对收购公司的做法，一般会派驻自己的人，然后把被收购公司逐渐“阿里化”，从而为某一项业务服务。但对于Lazada，阿里并没有实行大刀阔斧地“换血”。
除2018年彭蕾空降以外，阿里基本保留了Lazada大部分本地化团队。原因很简单，东南亚市场复杂多变，阿里没有精力，或者说没有能力抽调那么多熟悉东南亚市场的国际团队过来。
管理方面，彭蕾担任Lazada董事会主席时，几乎是亲力亲为处理公司业务，甚至把家搬到了新加坡，并驱动Lazada管理层、员工与阿里巴巴集团保持一致，建立了自己的愿景、使命和价值观。
业务上，彭蕾会参与Lazada投资策略和人才引进方面的讨论。更重要的是，她知道如何带领Lazada和阿里巴巴集团无缝合作。
现在Lazada东南亚总部位于新加坡市中心的AXA Tower上，一栋椭圆形的摩天大楼。站在47层向下俯视，便可以清楚地看到著名的马六甲海峡。
据在当地工作的阿里外派员工章霁介绍，整栋楼Lazada员工大概有200-300人左右，阿里外派过来的不过十几人。43楼还有蚂蚁金服的员工为Lazada Pay（新的支付业务）提供技术支持。即便如此，阿里外派来的员工占整体比例也谈不上多大。
作为外派员工，章霁深刻感受到了东南亚市场与国内市场的巨大差距。在她负责的LazMall（类似天猫）招商产品上线审核工作上，天猫在国内一般会要求商家提供经营许可证、品牌资质等，要求细碎且严格。不仅如此，天猫的后台系统和消协、工商等部门都会直接对接，可以清楚、快捷地查询商家资质。但在东南亚市场，这样的审核机制行不通了，所有的规则、审核标准都要全部推翻重新建立。
物流也是一个大问题。由于物流体系不成熟，东南亚消费者很难像中国买家那样，坐在家里收拆快递。在越南，邮局承担着收取客户货物、退换货、办理现金退款等业务；在马来西亚，消费者可在7-11的储物柜里收货；而在菲律宾，Lazada会让卖家把商品放在加油站，再由投递人员去取货。
阿里入主Lazada之后，一切变得不一样了。
阿里带来了人才、技术和粮草，不仅杭州有300多个技术人员会为Lazada提供技术支持，Lazada还迅速与中国品牌展开对接——华为手机、森马服饰、骆驼服饰、QCY蓝牙耳机、小狗电器以及Bluedio蓝弦等品牌入驻Lazada，其中骆驼服饰在Lazada上架了2000-3000个SKU，不到半年时间月销售达10万美元。
在阿里文化的熏陶下，Lazada越来越具有阿里特色，而东南亚市场也充分汲取着中国电商市场的丰富经验，疾驰在高速发展的道路上。
Lazada的扩张之路
借助阿里的多方扶持，Lazada也在不断扩大自己的商业版图，收购无疑是最有效直接的方式。
2017年，Lazada以近5000万美元的价格收购了竞争对手Redmart，这个数字接近Redmart之前的融资总额。
Redmart专注于生活杂货和蔬果肉类等商品。由于物美价廉，Redmart成为新加坡最受欢迎的网上超市之一。新加坡目前上网购买生活杂货的消费者中，有7成都在Redmart买东西。
界面新闻记者在走访中发现，除了商品种类和用户量具备一定优势，Redmart在新加坡还设有6个配送仓库，其中心仓库位于新加坡西南边一个偏远的公路旁。这些仓库基本可以涵盖整个新加坡的配送业务，在这背后展现的生鲜物流能力正是阿里巴巴所看中的。
新加坡面积不大，总共不过两个北京朝阳区大小，从城市的一端开车到另一端，不会超过2个小时。但因地理位置靠近赤道，这里常年气候炎热，给生鲜配送带来了巨大挑战。
通常生鲜要求的基本存储温度为2摄氏度-5摄氏度。在运送过程中，货车里有特意设置的生鲜冷藏区，每个发出去的包裹都用隔温箱包装好。像Redmart配送的商品甚至包括冰淇淋和巧克力，这便要求商品投递15小时内，用户必须尽快冷藏保存。
现场的工作人员告诉界面新闻记者，这样一个核心仓库面积在12万平方尺左右（下图），一共有16.5万件商品。一个取件员，一天要处理1500件货品。平均算下来，整个仓库一天的出货金额在500万人民币左右。
2019年3月15日，Redmart服务在Lazada上线，正式并入Lazada的新加坡业务版图中。Redmart一名仓库管理者Brian告诉界面新闻记者，被Lazada收购后，他的Title从Ship Manager晋升为General Manager，需要负责招聘、培训本地员工，其他的没有什么本质变化。
Redmart弥补了Lazada在商品品类上的一部分空白。像生鲜日用品属高频消费品，有助于拉动Lazada整体的活跃度。更重要的在于，Redmart的冷链物流体系将和Lazada Logistics一起，通过菜鸟物流配送服务复制到其他国家去。
数据显示，到2021年，东南亚的生鲜食品和日用品市场价值将达到3090亿美元，购物者每月在线上至少购买两次日用品。
用户也能感受到Lazada在购物体验方面发生的改变。新加坡一位消费者劼洋说，他从两年前开始在Lazada上购买商品，由于担心产品质量不高，刚开始只是购买10美金以下的小商品，现在以家庭用品居多。
和淘宝类似，Lazada送达货物一般在3-4天左右，跨境的退换货会更麻烦一些，大概需要5-6天。但整体而言，已经比之前好了很多。
不过到目前为止，Redmart只在新加坡提供服务，这里也是阿里巴巴与亚马逊在东南亚市场竞争最激烈的区域之一。不仅因为新加坡是发达国家，人均GPD属东南亚六国之首，还因为新加坡体量更小，更容易做好运营服务。
可以预见的是，在东南亚市场，类似Lazada对Redmart的投资会越来越多，而Lazada也没打算停下扩张的步伐。谈及投资理念，Pierre Poignant强调物流、支付、供应链是Lazada在寻找投资对象时考虑的主要因素，此外也需要投资对象所在市场有良好的基础设施作为商业支撑。不过未来不一定完全依靠投资并购，任何其他的合作方式都有可能。
坐稳东南亚Top1尚需时日
2018年底，东南亚电商聚合平台iprice统计了去年东南亚60个电商年访问量情况，其中Lazada以27%的访问额稳占榜首，紧随其后的分别是占17%访问额的Tokopedia、占15%访问额的Shopee，以及占12％访问额的Bukalapak。
Lazada在这片市场所获得的关注显然高于其他竞争对手。但即便有阿里加持，Lazada想要坐稳第一把交椅还存在很多变数。
腾讯首当其冲。背靠腾讯的Shopee成立第一年GMV便做到18亿美金，第二年GMV达25亿美金，下载用户超过3000万，一时间成为东南亚增长势头最猛的C2C电商平台。
受益于东南亚电商崛起和Lazada已经完成的市场教育红利，Shopee虽然起步较晚（2015年才正式成立），但却做到了迅速上位。Shopee采用移动+社交+P2P模式，解决了本地电商Carousell、Gumtree等同类平台无法支付、不负责物流的痛点，很快其业务范围就覆盖了东南亚六国。
另一方面，Lazada还要面临来自各国本土电商品牌的激烈竞争。
印尼本土电商平台Tokopedia很受用户欢迎，在2018年5月斋月和6月的开斋节促销中表现出色。整个5月，Tokopedia的整体访问量接近1.5亿次。2018年12月，Tokopedia更是在软银和阿里巴巴的领投下，融资11亿美元，估值超过70亿美元。
越南电商平台Thegioididong和Tiki在2018年的表现也不错，这两家在越南市场进行销售的电商公司分别获得了2900万和2600万的总访问量。
全球电商巨头亚马逊也在步步紧逼。2017年，亚马逊宣布进军东南亚市场，推出Prime Now服务（如果支付额外费用还可以1小时内送达），上线生鲜和家用电器等产品。虽然其主要服务区域仅限于新加坡市场，但这是亚马逊第一次在其自身没有销售网络的国家提供零售产品服务。对亚马逊而言，新加坡的消费习惯、国民的文化素质与亚马逊熟悉的西方市场联系紧密，他们想通过基础设施相对完善的新加坡市场，辐射整个东南亚地区。
Lazada去年也取得了一些的可见的成绩：2018年8月中旬，Lazada宣布联合200多家中国商家上线匹配人货场的精选商品库Global Collection，可实现72小时直达的跨境物流服务；9月，Lazada还推出疯狂砍价功能“Slash It”。但Lazada的整体表现难以用“惊艳”来形容。
在过去一年里，Lazada内部还经历了换帅风波，皮尔·彭龙（Pierre Poignant）接任彭蕾担任Lazada CEO，并向彭蕾汇报。
至于彭蕾卸任的原因，据Techcruch推测，很可能与Lazada去年双11、双12业绩表现不够好有直接关系。
在2018年的双11中，阿里并没有透露Lazada具体的GMV数据，只是提到Lazada平台共计有40万商家参与，单日2000万消费者参与抢购。在2019财年第二季度，Lazada的总收入为45亿元人民币（合6.5亿美元），同比上一年实现了55%的增长，但只占阿里巴巴集团851.5亿元人民币（合124亿美元）总收入的很小一部分。
Lazada自身的商业模式也在发生变化，目前拥有Marketplace平台模式、Lazmall B2C模式以及LazGlobal跨境等多种模式。Lazada总裁印井在接受采访时表示，不能简单把平台模式和Lazmall直接对应成国内的淘宝、天猫。
“这是一个完全新的业态，不是一开始从C2C到B2C。现在东南亚市场广阔，大到远没有去区分C2C和B2C的程度，因为过早的去定义B2C反而会给本地的年轻用户（造成认识上的）局限，甚至（带上）枷锁。Lazmall其实是在整个Lazada体系里的。”印井强调。
作为中国最大的出口市场之一，东南亚具有独特的区位优势和发展特点，占中国向“一带一路”国家出口总额的41.2%。这正是Lazada通过各种措施鼓励中国商家通过跨境模式更快进入东南亚市场的契机所在。
目前Lazada拥有40多万卖家，数千个品牌合作伙伴和100多个物流合作伙伴。在此前的商家大会上，Lazada宣布了2030年的愿景目标，即服务亿级消费者、创造2000万个就业机会，孵化800万中小企业。对Lazada而言，未来在东南亚电商市场仍有不少硬仗要打。
