商评编者按
并非只有企业高管才有发现趋势的眼光。企业上上下下都有可能发现趋势和新的方式。但要成功利用趋势，就需要企业建立一个流程，快速把握机遇，降低挑战风险。管理者需要从3方面综合考虑。
消费行为和技术都在飞速发展变化，速度之快往往令大多数企业应接不暇。如何预见、跟踪并应对趋势变化，赚取可观收入，是企业需要面对的重要挑战。
企业未来的赢利能力和可持续发展能力，取决于诸多因素，有些因素并不受企业掌控。企业高管如何根据行为特征和其他社会动态，估测宏观经济调整、人口状况变化、技术进步和客户需求的升级，将决定企业的长期生存能力。
因此，企业高管需要找到更多高效的手段，对身边的世界做出解读，从而决定资源如何分配，以保持竞争优势。以下是几条建议。
定性的趋势识别
倾听客户：收集各种想法与客户对话是花钱最少的获取市场情报的途径。对话的目的是发现客户的偏好和需求。首先要量化企业与客户之间的对话频率。如果频率升高，则表明企业领导需要对市场趋势加强关注；反之，如果对话频率下降，则需要企业领导对此进行认真调查。
一旦发现了客户偏好，企业需要做的是，根据特征把各种偏好归为两类：相似的和不相似的。企业可在此基础上进行新产品研发，或者从中找到现有产品的不足。经常与客户沟通，有助于供应商了解自身的价值主张是否贴近市场趋势。客户趋势大致可分为三类：
· 消费者生活方式/消费阶段（消费行为与消费态度上非常细微的转变）
· 消费品（预示新的偏好）
· 消费者参与（体验的频率和强度）
仔细观察竞争对手：收集解决方案在今天的互联网世界，可以清楚地看到企业能够为顾客提供怎样的产品和服务。观察分析竞争对手的产品组合，有助于企业认识到自身的能力差距，从中发现机会。要找到服务差距，简简单单三步就可做到：
1.（不事声张地）到自家公司的实体店或网店，开通个人账户，或者购买一款新产品；
2.（不事声张地）到竞争对手的实体店或网店，开通个人账户；
3. 评估以上两种体验——哪个耗时更长，整个流程感觉如何，客服代表对产品和服务的了解程度（如果是线上体验，就看在线客服能否一下子知道用户的诉求）。
放眼行业外：扩大公司雷达所谓趋势，它往往发轫于一个行业，然后渗透到别的行业，或者进入到同一行业中其他领域。这种跨行业、跨领域的迁移渗透越来越频繁。在很多情况下，趋势发源地通常是和终端消费者接触密集的领域，然后它们直接迁移或略作调整后进入到本无关联的领域。
发现和预判趋势对于创造机遇、利用机遇非常关键。同样，密切关注可转化利用的新技术，对于研发独特产品和服务也很关键，企业可以借此实现跨越式发展，一举超越竞争对手。
现有产品组合归零：重塑未来企业家要时常自问：“如果我是从今天开始创业，有什么会让我被踢出局？”这时候，需要企业家暂时忘记现有的产品组合，集中精力为每个细分的顾客群体提出一个价值主张。
要明白顾客需要什么、渴望什么，然后把趋势因素纳入整体规划，看看客户对于产品服务的接受程度，以及有哪些社会和技术因素会起作用。
一旦你在头脑中为客户的各类需求匹配了不同产品，就可以对比现有的产品组合，看看差距何在。两者之间的差异就是企业未来前进的方向。
要有多重视角：观察越全面，机会越多一个组织往往是不同部门各司其职，这种架构很容易产生各自为政的思维模式。出现这种情况，就在于业务流程界定非常清晰，管理层据此设置关键绩效指标（KPI），哪些人具体做什么，绩效如何，一切都以分工为基础，因此管理的焦点不是组织各个层级之间的合作，而是不同业务单元的工作效率。
久而久之，业务单元开发出的产品无法体现企业创造整体价值的能力。而产品开发工作的一个衡量标准，就是看不相关部门的人能否一同参与设计。成员之间相互协作，总能消除一些彼此观念上的盲点。
转化组织能量：快速抓住机遇发现趋势是所有人的职责。但企业员工如何把信息传递给正确的人，组织内部的对话流程又是怎样的？
并非只有企业高管才有发现趋势的眼光。企业上上下下都有可能发现趋势和新的方式，帮助企业拓展客户价值主张。但要成功利用趋势，关键在于缩短产品上市准备时间，这就需要企业建立一个流程，快速把握机遇，降低挑战风险。
定量的趋势商业化
企业在把未来寄托在新的价值主张之前，还需要从内部和外部环境等不同角度对趋势做全面的评估。趋势有一个发展过程，从什么时候开始，它才真正值得投资和利用呢？
“趋势”一词的经典释义是：事物发展变化的总体方向。在企业高管的话语体系里，趋势是“未知事物的发展方向，它模糊不清，作用不明，难以理解和把握”。
换句话说，这就像“冒险一博”，恰恰是“风险”一词，如同魔咒，让企业无法快速利用趋势。一般来说，企业高管总是希望规避风险，因此造成产品创新通常来自外部这样一个尴尬局面。
为了让组织变得更加敏捷，高管团队在产品创新时需要明智地对待风险。决定趋势的一个重要因素是有关现象的出现频率，另一个需要考虑的因素是，新产品、新服务能否为客户带来直接或间接的价值。如果客户认为它们有价值，那么他们就会更加频繁地使用。
此外，如果新产品、新服务能够为客户带来直接价值，那么下一个需要问的问题就是：“客户愿意为这一新产品或服务付多少钱？”如果答案是“不多”，那我们还应该追问一句“为什么”。
原因不外乎两个：1. 类似的特征、功能或服务，市场上已经有了，竞争对手已经实现了产品的商业化；2. 客户没有把此类新产品、新服务视为必选项。
要扭转这一现象，高管需要建立一个矩阵，横轴代表的是不同的客户群，纵轴则代表了产品的特点与功能，而每一个纵横交汇点，都有一系列的问题需要研究：
“现在的交易量是多少，未来会怎样？”
“能否通过激励手段提升交易量？”
“多大的交易量才可以实现赢利目标？”
“我们是否可以有一个客户迁移策略，把客户拉到这个点？”
商业化和机会兑现
并非所有产品都可以实现高利润，零售业和产品交易的本质就是如此。今天有价值的，明天会变得大众化，并且随着时间的推移，价值可能会下降。
举个例子来说，商家都不愿意支付信用卡交易手续费，尽管接受信用卡的成本相比他们自己处理现金、运送钞票的成本要低。但是随着时间推移，商家忘记了处理现金是多么地耗费人工、时间和成本，他们感受不到信用卡曾让他们的工作效率大大提升。客户也是同样健忘。
因此，产品需要放在其生命周期（销量/时间）里来看。商业化的关键在于把价值主张和产品线作为价值组合进行动态管理。企业把握机会的能力是与企业为客户实现价值的能力成正比的。
最后一步是要问企业在知道客户想要什么之后，是否真的有能力满足他们的需求。企业内部不同部门往往只是因为彼此时间有限而相互隔绝（孤岛心理）。现在技术领域日新月异，客户其实比客服代表更高明，因为他们使用产品的机会更多。因此，企业内部学习非常关键。
人都会犯错，创新失败，整个企业都有责任。有没有遇到这种情况：
公司开会研究趋势，甲说“这在我们公司行不通”，乙说“我们的客户不会喜欢”，结果时隔不久，竞争对手把创新产品拿出来了。很少有金融机构是客户服务或社会趋势的风向标、先行者。
这里有两个基本原因：
1.所有权结构与责任体系庞杂；
2. 资源分配过度以结果为导向。
今天要想抓住趋势性机遇，就需要跨组织合作，这通常会和当前通行的部门预算责任制相冲突。于是导致的结果就是，谁能充分证明有人会为投资买单，谁就可以把趋势商业化项目抢过来，而在大多数情况下，这个部门并不是变革创新的首倡者。
培养全球视野是发现趋势的第一步。一旦发现了趋势，下一步就必须找到趋势对于客户和企业的相对价值，由此开始的商业化流程将使企业最终从机会中获利。
