2026年9月22日，吉隆坡 – 在一场以资本赋能与企业增长为主题的论坛上，龙城集团（BCB Berhad）执行董事陈伶俐（Lindy Tan）从房地产开发商、企业二代及商会女性会长三重身份出发，分享上市企业如何在周期波动中持续增长、如何在资本与机会面前取舍，以及组织传承与领导力升级。
她强调，新一代领导力不分性别，核心是“刚柔并济”：对公司的价值与责任要有清楚判断，对达成交易与落实目标的方法保持开放，并最终为结果负责。
房地产的“时间差”：必须在信息不完整时做决定
陈伶俐表示，房地产开发商常常面对一个“时间差”：市场每三个月、每个季度看一次报表，但今天做出的决定，往往要在几年后才会完整体现在财报上，也才看得出当初判断对不对。
她指出，通常买入一块土地后，马上要决定是立即投入开发，还是再等一等、等对的时间。一个规划好的项目，如果市场出现变化，到底要按原来规划去 launch，还是根据市场变化做出调整？今天要卖地皮，是带来今年的利润，还是可能削弱公司接下来几年的发展？
“当我们做决定的时候，最难的地方是，很多关键条件其实都还不明朗，可是资金已经要做安排，合作伙伴需要回复，董事会需要有判断依据，市场也期盼看到进展。”她说，因此经营者必须在信息还不完整的时候做决定，同时还要承担得起长期后果，并为它负责。
作为企业二代，陈伶俐进入公司时，公司已经上市30年。她表示，自己无法从第一代视角谈上市（IPO），但可以从第二代视角分享上市企业的持续增长。她认为，上市增长中有很多考验：有时要坚持一项短期看不到成果的投入，有时要否定自己曾经非常支持的计划，甚至一个项目过了可行性研究后，还要再评估是否符合公司现有资源与股东利益安排。
她坦言，自己是男性行业里的女领导人，也是所谓“二代”，还曾担任商会女会长。这些身份放在一起有很多反差，媒体喜欢这样的反差，但她每天面对的，是这些话题背后的难题。
增长：不是单一项目赚钱，而是项目管道、现金流与长期价值平衡
谈到增长，陈伶俐指出，房地产经营非常看重项目进程能不能接得上。土地买进来时和产品推出时，市场可能已经不同；项目销售时和交付房子时，建筑成本、融资环境、客户期待也会改变。
她说，每一年要推出多少项目，最终要看整体进程：销售环节、建设、回款、下一个阶段投入，应该怎样衔接。很多项目同时落在同一个周期，未必是好事，因为公司可能看起来很忙，但现金流会很紧。如果后续项目没有跟上，就会出现今年成绩很好、明年周期性大幅下滑的情况。作为上市公司，要尽量避免这种情况。
她举例，开发一个300间超级排屋（super link house）的住宅项目，分两期发展，按一套约100多万令吉来做规划。经过审批、设计，18个月过去了。如果这18个月遇到类似新冠疫情的情况，最新市场调查发现，目标买家可以接受的总价刚好是90多万令吉，差别没有很大，却占了约10%。
“太大的差别很容易做决定，太小的差别可能稍微调一下价钱就好。正好不大不小，怎么办？”她说，图纸批下来，不代表市场停在设计产品的那一天。买家不是没有需求，只是预算跟原来设计时有了出入。这个时候销售会说降价、打折，听起来很合理，但作为上市公司决策者，思考模式才刚开始。
她指出，首先要弄清楚，改变一定要，但改到什么程度？是配置、档次，还是建筑面积？有没有法规和金融上的要求？到董事会时，不能抛出问题，而要摆出可以执行的解决方案。管理层要汇报：如果按原来批准推进，好处是什么，比如减少重新设计、报批时间；如果调整，成本和时间是多少；风险、利与弊是什么；公司现金流、销售经营预算和预测要不要更新；其他已经准备好的项目能不能补上周期变化；有没有后备计划 （Plan B）。
“我们不能只是证明自己当初为什么是对的。我们要判断的是，今天继续这样做还对不对。”陈伶俐说，过去的经验帮我们判断什么产品适合什么客户，现金流决定公司有多少调整空间、能够承担多久等待，长期价值则要求考虑投资回报、交付品质、客户信任和后续发展。一个季度的表现，需要放在整个完整周期里，以及公司所有项目里头来理解。
她强调，持续增长有一个很实际的要求：“我们今天做出的承诺，不能让公司在明天失去选择。”
机会成本：不是能不能赚钱，而是为什么由我们做、为什么现在做
谈到资本带来的机会与考验，陈伶俐表示，她更想强调的不只是机会，还有机会成本。资本能够支持企业买地、建设、改善产品，但资金投入一个地方，就表示不能同时投入到另一个地方。除此之外，管理层的精力和公司的执行力，也一样有机会成本。
因此，不能只问这个项目能不能赚钱，还要问：跟其他选择相比，为什么应该由我们公司做？为什么要在这个阶段做？我们有什么优势可以把它做到最好？投入以后，会不会对现有项目造成压力？如果增加这个业务，需要增加多少专业能力？万一项目跟预期不一样，有没有 plan B？公司还有多少空间？
“有时候一个机会确实不错，但我们仍然会把这样的机会放下。”她说，这很不容易，尤其当市场非常热、每一个人都开始做、股东也在问到底做不做的时候，经营者要经得起比较。不能只是跟风，要清楚为什么做每一个决定。一个行业有前景，不代表它在现阶段就是最值得投入的机会；过去没做过，也不代表永远不能做。关键是研究该怎样进入、跟谁合作、先投入多少、在什么条件前提下再进一步继续。
她也以土地或资产交易为例指出，大宗交易中，买方一定希望价钱调整，卖方则认为自己的价钱有估价依据。表面上大家在议价，但更深一层，最重要的是发现买方真正的困难是什么：是前期资金投入，还是接手后要承担的不确定性，或者真正有顾虑的地方。这个时候可以研究不同方案，包括支付条款、交付范围、双方责任约定。但每一项安排都要重新算一笔账，每一个让步都要清楚代价，每一个调整都要能够解释。
她将这一切理解为“刚柔并济”：对公司的价值、对公司的责任，要有清楚判断，这是“刚”；对达成交易的方法，可以保持开放态度，这是“柔”。上市企业需要灵活性，但上市之后，灵活性必须经得起评估。
传承与组织升级：从超级老板到超级团队
陈伶俐指出，企业向前走，做决定和承担责任的人，也要跟着成长。作为企业第二代，她拥有上一代建立的平台、经验和声誉，这些基础很珍贵。但当她提出不同意见时，很多人会说“时代不同了”。这句话说起来简单，但听完后往往没有解决问题。
她说，当说完“时代不同了”，其实要讲得很清楚：客户哪里不同？市场哪里改变？原来的做法遇到什么限制？现在的建议需要多少投入？这样的投入需要怎样验证？如果结果不理想，准备做怎样的调整？要有自己的判断，更重要的是要有承担结果的准备，这也是传承过程中信任建立的过程。
她认为，需要分辨哪些经验值得保留，哪些方法需要更新。有些改变可以直接推进，有些改变适合先尝试一小部分。在上市企业里，家人的支持很重要，管理层的建议要听进去，公司决策各有各的角色。彼此熟悉，不代表把话讲清楚、解释清楚就不重要。尤其是公众股东，他们需要理解的始终是一件事：这项决定为什么符合公司的整体利益。
团队管理也有同样道理。企业规模扩大后，如果每一个新项目都需要少数人亲自去补、亲自去做，公司就会越来越依赖他们。业务增加，不表示他们的时间增加。因此，需要让更多管理层真正承担责任，进入核心决策层。谁可以决定什么事情，哪些事情需要提交董事会，什么情况需要重新评估，都应该很清楚。授权不是每个决定都按自己的方式去做，否则团队很难成长。企业传承到下一个阶段，需要的是增加更多可以为结果负责任的人。
商会与绿色建筑：领导力不分性别，信任靠成功交付累积
陈伶俐也分享了自己在商会的经验。她说，在公司里有清楚的职责和汇报关系，但到商会时，大家都坐在同一张桌子上，都是老板。不同的企业文化会培养出非常不一样的领导方式。她担任会长时，理事会十人，她是唯一女性，很多理事比她更资深，甚至是同行。每一位在自己的公司都是说了算，但到商会，最重要的是想办法让大家一起说了算。
她说，做马来西亚房地产发展商会柔佛州分会 （REHDA Johor） 主席时，除了听得懂意见，还要懂得察言观色，听得懂弦外之音。比如有人说“这个建议不错”，要听得出他可能是准备支持你，也可能只是想礼貌性结束话题；有人说“我们需要再研究一下”，要判断他是要你补充资料，还是希望你私底下再谈一谈。不能只听字面上的意思，也不能光靠猜。听懂顾虑后，最重要的是调整自己的沟通方式，弄清楚对方担心的到底是成本、时机，还是自己企业面对的实际问题。
她也提到，2024年由约200名同行投票当选会长，2026年卸任。上任后，很多人还是在想：“这个小女孩到底有什么能耐？”她接受这样的称号，但不会因为“小女孩”的称号而对自己放低要求，因为别人也不会因此放低要求。她带领商会推动转型，清楚表达大家要改变什么、先变什么、怎么变。她认为，公司可以自己决定，但商会很多事情需要共同决定。真正的信任，要通过一次又一次成功交付 （successful delivery） 来换取。推动决策、答应的事情有没有进展、遇到困难有没有继续往前走，大家都看在眼里。每一次把事情做好，下一次提出改变时，大家就会多一分信心。
她也以绿色建筑为例指出，自己同时是 Green RE 管理委员，参与推动绿色建筑认证普及，同时也是开发商。当同行问绿色建筑会增加多少前期成本、买家愿不愿意买单时，这些顾虑她都理解。绿色建筑的投入与效益，往往发生在不同时间点，甚至落在不同人身上。作为上市公司经营者，需要向董事会、股东解释，这项投入对产品竞争力和长期价值有没有帮助。对方向要有坚持，对落实困难也要有理解。
她说，有主见很重要，但听到不同意见后，愿意了解、甚至调整自己的判断，也很重要，这需要很大的底气。女性不需要靠让自己看起来很强、表现得非常强势，来证明自己能领导；男性也不需要认为愿意倾听、退让和妥协，就是一种让步。她希望别人最后记得的，是她做了什么样的判断、推动过怎样的决定、答应过的事情有没有做到。刚柔并济，是有能力坚持，也有能力协调，最终把事情做好。这些能力不分性别。
三个提醒：为增长保留选择、看机会成本、用成功交付建立信任
最后，陈伶俐以三个经营提醒作结： 第一，必须为增长保留选择。做房地产，她习惯看一块土地怎么做开发，但决定时还要看这笔钱投入后，公司还剩多少调整空间。市场变化时，有没有能力调整产品、安排资金，或等更适合的时机。增长需要投入，也需要为接下来的决定留下余地。“今天做出的承诺，不能让公司明天失去选择。”
第二，看机会，也要看机会成本。企业家不缺想做的事情，比较难的是同时出现几个好机会时，决定先做哪一个。资金、团队、自己的精力，都有不同用途。一个机会值得做，还要进一步判断：为什么我们来做？为什么现在做？为了它，我们需要放下什么？代价是什么？走向资本市场后，要让董事会和股东理解这些取舍背后的依据。
第三，必须用一次又一次的成功交付来建立信任。无论是经营公司、接班人，还是做会长，头衔都让人有机会承担责任，但最后最重要的是大家想看事情做得怎么样，答应的事情有没有落实，遇到变化有没有及时交代，出了问题有没有继续处理到底。信任就是这样慢慢累积起来，并不表示一路平坦、一路成功。成功交付也不代表每一件事都按原计划发生。当调整是必然的时候，必须把原因、代价、下一步讲得清清楚楚。
“我们今天做出的决定，往往几年后才看到完整的结果。”陈伶俐说，她希望自己有能力坚持一开始的方向，也有勇气在事情发生变化后做出调整。无论标签是女性企业家、企业第二代还是会长，大家看的其实是同一件事：这个人能不能把责任承担起来，能不能把事情做好。
“刚柔并济，就是分得清楚什么必须坚持，什么可以做调整，决定以后怎样负责到底。这是我理解的新一代领导力，不分性别。
